（1）公司支持人人平等

    資深人員基本上沒有“特權(quán)”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大。有一次，一些從中國來訪微軟的教授在等待聽JimGray（發(fā)明數(shù)據(jù)庫的著名科學(xué)家，圖靈獎的獲得者，加州研究院的院長）的演講時，看見一個滿頭華發(fā)的老頭趴在地上接電線，還以為他只是一名老工人。等他站起來時，大家卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，他就是演講者JimGray.這些教授都很震驚，沒想到連Jim這樣的人都親自動手接線裝電腦。微軟就是這樣一個崇尚技術(shù)、人人平等的公司。

    （2）公司主張施行“開門政策”

    也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當(dāng)然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人。一次，有一個新的員工開車上班時撞了比爾。蓋茨停著的新車。她嚇得問老板怎么辦，老板說：“你發(fā)一封電子郵件道歉就是了。”她發(fā)出電子郵件后，在一小時之內(nèi)，比爾不但回信告訴她，別擔(dān)心，只要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。

    一個平等的公司可以降低公司內(nèi)部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神，還能更早地發(fā)現(xiàn)公司在發(fā)展中遇到的問題。平等的公司可以說是微軟發(fā)展的必備平臺。

    （3）自我批評、追求卓越

    微軟文化的一大特色就是自我批評。在科技呈指數(shù)趨勢飛躍發(fā)展的今天，不愿意批評自己，不承認(rèn)自己的錯誤，不追求卓越的公司將面臨滅亡。

    我認(rèn)識一個剛加入微軟的市場經(jīng)理，他代表我們的產(chǎn)品去參加一個商品展�；貋砗�，他興高采烈地發(fā)了一封電子郵件給整個產(chǎn)品小組。他說：“我很高興地告訴大家，我們在這個展覽獲得了令人振奮的成績。十項(xiàng)大獎中我們囊括了九項(xiàng)。讓我們?nèi)�慶祝吧！”但是，他沒想到，在一個小時內(nèi)，他收到了十多封回信。大家問他：“沒得到的是哪一個獎？為什么不告訴我們？為什么沒得到那個獎？我們得到什么教訓(xùn)？明年怎么樣才能得到這第十個獎？”他告訴我，在那一刻，他才理解了微軟為什么會成功。

    自我批評在公司早已被系統(tǒng)化。每一個產(chǎn)品推出后，會有一段特別時間空出來給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做“post－mortem”，也就是系統(tǒng)化的“自我批評”。所有小組成員都會被詢問，什么地方可以做得更好，每一個動作和決定都會被分析，結(jié)果將在公司公布，以幫助別的小組避免同樣的問題，讓公司的項(xiàng)目能越做越好。

    比爾。蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發(fā)展、存在的問題，甚至上司的缺點(diǎn)，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關(guān)心公司，公司才會有前途�！蔽④涢_發(fā)了滿意度調(diào)查軟件，每年至少做一次員工滿意度調(diào)查，讓員工以匿名的方式對公司、領(lǐng)導(dǎo)、老板等各方面作回饋。其中有選擇題（例如：“我對我的副總裁有信心。以下選一：非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意），也有問答題（例如：你對公司戰(zhàn)略有什么建議？）。每個經(jīng)理都會得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領(lǐng)導(dǎo)和人事室都會仔細(xì)地研究每個組和經(jīng)理的結(jié)果，計(jì)劃如何改進(jìn)。

    除了自我批評，還要有能接受別人批評的胸懷，和改變自己的魄力。
1995年，當(dāng)比爾。蓋茨宣布不涉足Internet領(lǐng)域產(chǎn)品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發(fā)信給比爾說，你這是一個錯誤的決定。當(dāng)比爾。蓋茨發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人持反對的意見時，又花了更多的時間與這些員工見面，最后寫出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章，承認(rèn)了自己的過錯，扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。同時，他把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到Internet部門，并取消或削減了許多產(chǎn)品，以便把資源調(diào)入Internet部門。當(dāng)時，有些員工在某一天上班時，老板會告訴他：“我們的產(chǎn)品被取消了，因?yàn)楣�司需要我們做更重要的IE瀏覽器。明天起，我們整個部門將加入Internet部門。”那些批評比爾。蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)。在軟件這個市場變化迅速的領(lǐng)域，調(diào)整企業(yè)方向?qū)ξ④洘o比重要。從這個例子里我們看到的是：平等的環(huán)境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。

    （4）責(zé)任至上、善始善終

    公司和領(lǐng)導(dǎo)者有了關(guān)注的目標(biāo)之后，還要有足夠的責(zé)任心，才能把事情做好。微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標(biāo)，同時，這些目標(biāo)必須是“SMART”的，也就是：

    。S–Specific（特定的、范圍明確的，而不是寬泛的）

    。M–Measurable（可以度量的，不是模糊的）

    。A–Attainable（可實(shí)現(xiàn)的，不是理想化的）

    。R–Result－based（基于結(jié)果而非行為或過程）

    。T–Time－based（有時間限制，而不是遙遙無期的）

    只有每個人都擁有了明確的目標(biāo)，并可以隨時檢查自己是否達(dá)到了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，公司員工才能在工作中體現(xiàn)出強(qiáng)烈的責(zé)任感和工作熱情。

    微軟公司要求部門和員工制定的目標(biāo)必須是可分享的，即，每個人都應(yīng)當(dāng)通過某種渠道，如公司的內(nèi)部網(wǎng)站等將自己的目標(biāo)公布出來（當(dāng)然，某些需要保密的工作目標(biāo)除外）。這樣，當(dāng)某位員工對領(lǐng)導(dǎo)或其他員工的工作方式不理解的時候，就可以去查看對方的工作目標(biāo)，以尋求最好的溝通和理解。

    除了針對目標(biāo)、結(jié)果的負(fù)責(zé)，公司更需要在決策方面有負(fù)責(zé)的框架。微軟的“決策制定框架”下，每一項(xiàng)重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分。每一個決策流程的推動人很自然地就是決策的責(zé)任人。對該決策有支持和認(rèn)可權(quán)利的人是決策的審批者。對該決策進(jìn)行核查、提出支持或反對意見的人是決策的復(fù)核者。在整個決策流程中，雖然復(fù)核者可提出反對意見，但審批者仍擁有決策的最終決定權(quán)。有了這樣的框架，公司的決策流程更加清晰，人員責(zé)任更加明確，決策不會被輕易拖延或推翻，決策的效率也大大提高了。

    （5）虛懷若谷、服務(wù)客戶

    微軟公司對技術(shù)相當(dāng)重視，對合作伙伴和客戶也同樣重視。作為軟件平臺公司，合作伙伴和客戶都是公司的命脈。微軟公司在價值觀中強(qiáng)調(diào)，所有員工都要信守對客戶和合作伙伴的承諾，而且在產(chǎn)品研發(fā)過程中，不僅要考慮到產(chǎn)品的技術(shù)特性，還更要關(guān)注客戶和合作伙伴最需要的功能。

微軟的大企業(yè)產(chǎn)品部鼓勵每一個員工在加入公司的前幾個星期到技術(shù)支持中心工作，幫助客戶解決問題。無論一位員工的資歷有多深，公司都希望他經(jīng)過最基層技術(shù)支持工作的鍛煉，能理解客戶的困難。在大企業(yè)產(chǎn)品部的近一萬名員工如果以前沒有做過技術(shù)支持工作，在公司就沒有晉升過某一級別的機(jī)會。

    除了要求員工悉心聆聽客戶意見之外，微軟的軟件也會自動收集客戶的反饋意見。多年前，當(dāng)Office開發(fā)者無法決定該把哪些功能放進(jìn)常用工具欄時，Office的程序員制作了一套特別的Office軟件。這套Office在用戶允許的情況下，記錄用戶最常用的功能，傳送到微軟。最后，借助這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，開發(fā)者就可以決定什么樣的用戶界面才會對大多數(shù)用戶有利。今天，微軟把這個技術(shù)做進(jìn)了所有的產(chǎn)品。任何微軟的軟件碰到問題（如宕機(jī)）時會搜集數(shù)據(jù)，并在用戶的允許下經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)把這些數(shù)據(jù)傳到總部的服務(wù)器，以幫助開發(fā)人員診斷和測試軟件。有了這樣的技術(shù)，WindowsXP推出一個月后，微軟就把用戶碰到的一半問題都解決了，然后再通過網(wǎng)絡(luò)自動幫助合所有法用戶升級軟件。此類工作集中體現(xiàn)了公司的創(chuàng)新精神以及借助軟件技術(shù)解決問題的目標(biāo)，當(dāng)然也體現(xiàn)了公司悉心聆聽客戶意見的決心。