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在審視外部環(huán)境、結(jié)合內(nèi)部狀況的前提下，張國林率先進(jìn)行了制度創(chuàng)新：創(chuàng)立了以采購供應(yīng)單位、價格及采購責(zé)任人為內(nèi)容的“供應(yīng)公開招標(biāo)制"、以企業(yè)與銷售人員市場化為原則的“銷售買賣制”和根據(jù)各部門、各崗位性質(zhì)，特點實行的“質(zhì)量工資制”�！疤┬恰痹阡N售額、市場占有率及完善管理制度方面有了極大提高。
I 供應(yīng)公開招標(biāo)制
只要存在信息掌握不對稱、權(quán)力不受約束、特殊資源壟斷，就有可能產(chǎn)生強勢群體的“尋租”現(xiàn)象，如采購銷售人員暗箱操作吃“回扣”、政府官員以權(quán)謀私受賄腐敗、醫(yī)生開高價藥方索要“紅包”、證券交易商擅自挪用客戶資金謀利等等。這并不能僅僅歸結(jié)為是人的道微水平低劣所至，更大程度上還是制度不完善的問題。若能達(dá)到信息公開操作透明、權(quán)責(zé)相宜監(jiān)控得當(dāng)、特殊資源有條件共享，消除產(chǎn)生“尋租”的土壤，則上述現(xiàn)象也就不會存在。泰星減速機股份有限公司董事長張國林早于20世紀(jì)90年代創(chuàng)設(shè)的“供應(yīng)公開招標(biāo)制”，其精髓之處就在于從完善管理制度的本身人手，徹底根除了企業(yè)采購供應(yīng)環(huán)節(jié)中“尋租”的土壤。這不單純是企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，從某種意義上說也是對完善社會管理制度的貢獻(xiàn)。
泰星減速機股份有限公司作為一家機械制造企業(yè)，其特點是原材料費用占產(chǎn)品成本的比重較大，為控制材料費用，企業(yè)一方面嚴(yán)格制定材料消耗量定額標(biāo)準(zhǔn)，另一方面加大對采購原材料的價格、費用的控制力度。然而在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的初期，由于法律法規(guī)不健全，一些不講誠信的廠商粗制濫造，假冒偽劣、質(zhì)次價高的產(chǎn)品充斥于市場。所有這些不僅直接威脅著泰星減速機股份有限公司目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤的實現(xiàn)，而且嚴(yán)重地影響著公司品牌產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，強化采購供應(yīng)環(huán)節(jié)管理成為了公司管理工作的重點環(huán)節(jié)。 _
隨著我國經(jīng)濟體制改革的深化，原來的賣方市場已轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，市場上求關(guān)系發(fā)生了根本性的變化，不僅泰星減速機股份有限公司體會到了由賣方市場到買方市場的根本性不同，身臨其境的采購人員其思想意識也產(chǎn)生了巨大的變化。一些采購人員不顧本企業(yè)現(xiàn)實生產(chǎn)的需求，隨意采購，造成企業(yè)大量物資積壓，影響資金周轉(zhuǎn)；更有甚者，一些采購人員“一切向錢看”，損公肥私，為飽私囊而侵占本企業(yè)利益，與供應(yīng)商串通一氣，人為地抬高采購物資價格而從中吃“回扣”。盡管公司對這種現(xiàn)象采取了整治措施，但并沒有從根本上解決問題。 一些采購員吃“回扣”的現(xiàn)象仍然屢禁不止，只不過由“明，，轉(zhuǎn)“暗”。
面對上述情形，1994年，張國林決定捅破這層“窗戶紙”，打破已被人們默認(rèn)了的“采購領(lǐng)域吃回扣屬正�，F(xiàn)象”的潛意識規(guī)則，創(chuàng)造性地提出了“供應(yīng)公開制”，實行“三公開”，“亮”化采購過程。
三公開
所謂“三公開”是指物資供貸單位公開、物資采購價格公開、采購供應(yīng)責(zé)任人公開。
物資供貨單位公開
由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變后，采購人員的工作形式發(fā)生了很大變化，一改過去千辛萬苦到生產(chǎn)廠家去求購物資的方式，而是坐等生產(chǎn)廠家的銷售人員主動找上門來，再訂購其產(chǎn)品。一種物資．一般都同時會有多個廠家可供選擇，到底選擇哪一個或哪幾個廠家供貨，完全由采購人員決定，無形中加大了采購人員的權(quán)利，為他們謀取私利提供了可能。
為了杜絕采購人員在選擇供貨廠家時營私舞弊的現(xiàn)象，在推行“供應(yīng)公開制”時，公司首先將所有備選的物資供應(yīng)單位向全體員工公開，并由本企業(yè)的供應(yīng)、質(zhì)檢、生產(chǎn)等部門聯(lián)合對其進(jìn)行審核。一般先由采購人員將生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)所需要的質(zhì)量要求進(jìn)行對比，經(jīng)過初步篩選，提出5～6個供貨單位交全質(zhì)辦進(jìn)行進(jìn)一步考查。全質(zhì)辦組織生產(chǎn)、技術(shù)、計量、設(shè)備、財務(wù)等職能部門，對供貨單位的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平等方面進(jìn)行認(rèn)證、考核、評價，選擇出質(zhì)量穩(wěn)定、交貨及時、價格合理、能保持長期定點配套的企業(yè)，列入合格供應(yīng)單位一覽表中予以公示。通常一種物資選擇3～4個供貨廠家。員工們對公示出來的合格供貨單位有不同意見或有補充建議者，可及時向全質(zhì)辦提出申請，經(jīng)全質(zhì)辦重新考評后，予以更正。
已列入合格供應(yīng)單位一覽表的供應(yīng)單位，也不是“一勞永逸”的泰然不動。公司隨時收集各方面的信息反饋情況，并定期對其進(jìn)行調(diào)整。如1994年3月，公司發(fā)現(xiàn)由于自己生產(chǎn)的某產(chǎn)品售價高于同行，銷售人員未能及時反饋信息和妥善處理，致使30多萬的業(yè)務(wù)合同未能簽訂。經(jīng)調(diào)查：是因與此產(chǎn)品相配套的電機生產(chǎn) 廠商調(diào)高售價而導(dǎo)致此產(chǎn)品價格提升，為此，公司對提供配套電機的廠家的資格逐一進(jìn)行重新審核，最終淘汰了2家非正常抬高售價的供貨單位。
若所訂購物資在進(jìn)人檢驗部門或生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，發(fā)現(xiàn)其質(zhì)量并未能達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，則相關(guān)部門均有權(quán)拒收，并向全質(zhì)辦反饋信息，由全質(zhì)辦重新審核認(rèn)定后，取消其供貨單位的資格。
將物資供應(yīng)單位公開，消除了因采購人員一個人權(quán)利過大而形成的“暗箱”操作現(xiàn)象；調(diào)動了企業(yè)全體員工參與材料采購的積極性、主動性；促使員工們各顯神通、多方出擊，為企業(yè)優(yōu)詵到更有信譽、更高質(zhì)量水平的物資供貨單位，堵塞了非正常損失的漏洞。
物資采購價格公開
在推行物資供應(yīng)公開招標(biāo)制的過程中，公司對采購人員提出的采購要求是：尋求質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，即在保證采購物資質(zhì)量符合要求的前提下，價格越低越好。泰星減速機股份有限公司算了一筆經(jīng)濟賬：假設(shè)企業(yè)一個季度需耗用鋼材2000多噸，按平均采購價4000元/噸計算，若價格降低1%，一個季度即可節(jié)約資金8萬元；反之若采購價格升高1%，則一個季度損失8萬元。他們認(rèn)為原材料的采購價格直接影響到企業(yè)的費用支出，直接影響著產(chǎn)品成本，而且還會影響到企業(yè)產(chǎn)品的競爭能力，所以，物資采購過程中必須公開采購價格。
公司一改過去只由采購人員單獨與供貨單位討價還價、其實際價格也只有等到財務(wù)部門結(jié)算時才知道的事后算賬的老做法，將物資采購價格公開。企業(yè)定期公布近期所采購的不同種類、規(guī)格物資及實際入賬的價格，并標(biāo)明采購責(zé)任人。不僅使全體員工關(guān)注采購物資的價格、節(jié)約生產(chǎn)，而且給采購人員以“透明的壓力”，做到貨比三家，以最低的成本支出保證提供生產(chǎn)所需的物資。
通過物資采購價格公開，極大地調(diào)動了全體員工關(guān)心企業(yè)、保障供應(yīng)、參與物資采購的積極性，不僅為企業(yè)提供了很多物資信息、采購到更質(zhì)優(yōu)價廉的物資，而且也促使員工在生產(chǎn)耗費時更加注意節(jié)約。
采購供應(yīng)責(zé)任人公開
對已經(jīng)采購入庫的物資，除物資供貨單位、物資采購價格公開之外，公司還對其責(zé)任人也實行公開公示。每批物資是由誰負(fù)責(zé)購進(jìn)的、采購時間是何時、采購單是誰審核的，都詳細(xì)登記并定期公布在企業(yè)公示欄內(nèi)。并且通過多種形式對已采購入庫物資的質(zhì)量、數(shù)量、期限、采購價格等進(jìn)行抽查，一旦發(fā)現(xiàn)已購進(jìn)的物資存在質(zhì)量、價格等問題，馬上追究相關(guān)人員的責(zé)任。
2000年元月底，公司在清查中發(fā)現(xiàn)超儲積壓物資達(dá)50萬元，立即按登記的記錄對物資來源、質(zhì)量、數(shù)量、價格、采購期、采購人、審批人、檢驗人等進(jìn)行調(diào)查，并確認(rèn)了批準(zhǔn)人、經(jīng)手人、采購人、管理人的責(zé)任，按規(guī)定對所有當(dāng)事人員逐一進(jìn)行批評教育和經(jīng)濟處罰，并將處理結(jié)果公布于眾。既給相關(guān)人員以警示，又避免了同類現(xiàn)象的再次發(fā)生。
公司還建立了對采購人員的舉報制度。通過員工對公示的物資供應(yīng)責(zé)任人的舉報，1996年先后查出一些采購人員通過購買低價原輔材料開高價發(fā)票、拿差價的事例5筆，金額達(dá)7萬多元，企業(yè)根據(jù)管理規(guī)定對其進(jìn)行了處理。不僅挽回了損失，而且還整治清理了采購員隊伍。
通過采購供應(yīng)責(zé)任人公開，一方面增強了物資采購人員的責(zé)任心，增加采購的透明度；另一方面也便于跟蹤管理和服務(wù)，負(fù)責(zé)到底。供應(yīng)責(zé)任人公開，從源頭上杜絕了在物咨采購過程中信息不暢、照顧熟人、人為加價、變相“回扣’’等漏洞。
招標(biāo)競購
泰星減速機股份有限公司實行“供應(yīng)公開制”，杜絕了采購過程中內(nèi)外勾結(jié)、損公肥私、以次充好等現(xiàn)象的發(fā)生，使物資采購質(zhì)量大幅度提高。但在實踐中企業(yè)也感覺到：市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)需要質(zhì)優(yōu)的配套產(chǎn)品，更需要質(zhì)優(yōu)基礎(chǔ)上價廉的配套產(chǎn)品，這樣才能培育產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭能力，才能保證企業(yè)長久地生存和發(fā)展。
在20世紀(jì)90年代初期，我國經(jīng)濟處在高通貨膨脹期，不斷上漲的物價，給企業(yè)的經(jīng)營帶來了巨大壓力。時任公司總經(jīng)理的張國林為了降低物資的采購價格，降低產(chǎn)品成本，進(jìn)而保證公司的產(chǎn)品不漲價或少漲價，把市場中企業(yè)之間競爭，顧客得到實惠的樸素道理引人到了公司的采購工作中。果斷地在已實施的“供應(yīng)公開制”的基礎(chǔ)上，順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，進(jìn)一步推出了“供應(yīng)公開招標(biāo)制”，把招標(biāo)競價機制引人到了企業(yè)的物資采購過程中；把“我與人競爭”，轉(zhuǎn)化為了“人人為我競爭”。
“供應(yīng)公開招標(biāo)制”是在廠長直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，由物管辦和成本管理科負(fù)責(zé)監(jiān)控，供應(yīng)科組織實施。供應(yīng)公開招標(biāo)的程序詳見
圖4-1。
首先，由物管辦根據(jù)銷售科的年銷售計劃，確定年采購任務(wù)：包括采購總額、主要物資的采購量、采購時間。每個月，物管辦細(xì)化年度的采購任務(wù)，根據(jù)生產(chǎn)科的生產(chǎn)計劃、物資采購周期、實際庫存等編制下達(dá)月份物資采購計劃。
其次，供應(yīng)科接到物資采購計劃后，按計劃中標(biāo)明的物資品種、規(guī)格、數(shù)量、到貨期等組織采購。
招標(biāo)競購的工作流程如下：
第一步調(diào)研。供應(yīng)部門首先對物資市場行情進(jìn)行調(diào)研，通過國家有關(guān)部門發(fā)布的公告、行業(yè)的通知、新聞、報紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)等多種途徑，廣泛收集相關(guān)供貨廠家信息。對其產(chǎn)品的性能、特點、質(zhì)量、報價、企業(yè)的售后服務(wù)、信譽等情況進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查。并按有關(guān)規(guī)定，實行“三公開”，最終確定3～6個生產(chǎn)廠家進(jìn)入競購范圍。
第二步確定底價。綜合考慮上次采購?fù)N規(guī)格或類似物資進(jìn)廠入庫價格、目前市場價格、考慮物價上漲或下降等因素，由物管辦進(jìn)行測算后確認(rèn)物資價格數(shù)額。
第三步發(fā)標(biāo)投標(biāo)。由供應(yīng)科張榜公布、發(fā)布招標(biāo)通告，聯(lián)系、約請供應(yīng)單位或個人準(zhǔn)備投標(biāo)書，凡是報價超過底價的供應(yīng)單位或個人，一律不得參與競購。
第四步競購。由進(jìn)入競購范圍的供應(yīng)單位或個人向供應(yīng)科提交申報單，載明：所競購物資名稱、產(chǎn)地、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價格、交貨期、供應(yīng)渠道、售后服務(wù)等，一式兩份呈報物管辦和供應(yīng)科公開進(jìn)行競購。供應(yīng)科根據(jù)生產(chǎn)供應(yīng)計劃和所掌握的最低競價，選定2～3家為供貨單位，報物管辦備查。最后由供應(yīng)科與供貨單位簽訂合同，具體實施物資采購進(jìn)廠。
競購成功并簽訂合同的供貨單位須按合同要求，及時、保質(zhì)保量地供貨。若中途違約或物資使用過程中發(fā)現(xiàn)內(nèi)在質(zhì)量問題而造成損失、影響生產(chǎn)，則按規(guī)定承擔(dān)違約責(zé)任。凡違約或質(zhì)量問題影響生產(chǎn)兩次以上者，一律取消其競購資格。
全程監(jiān)控
為明確各方面責(zé)任，公司從提出用料申請、編制物資采購計劃開始，到驗收入庫、生產(chǎn)使用為止，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程，所有環(huán)節(jié)一律按工作程序進(jìn)行全程管理。詳見圖4—2采購工作流程圖。
成本管理科將上述流程活動中所涉及的各類信息資料如原輔材料的價格、質(zhì)量、數(shù)量、供貨單位及聯(lián)系人、責(zé)任人等輸入微機，隨時進(jìn)行查詢、分析、全程追蹤監(jiān)控。
機動靈活
實行“供應(yīng)公開招標(biāo)制”時，企業(yè)并不是完全按硬性規(guī)定來適應(yīng)市場的變化，而是采用機動靈活的方式，及時應(yīng)對內(nèi)外部的變化與挑戰(zhàn)。
巧立獎項 為調(diào)動采購員主動積極地承辦、協(xié)調(diào)、組織競購工作順利開展，公司制定了競購成功后對供應(yīng)科、采購員給予獎勵的政策。供應(yīng)科完成物資競購計劃的95％，不獎不罰；如低于95%，每低’個百分點，有關(guān)供應(yīng)科負(fù)責(zé)人被罰100元，以此類推。另外，凡競購價與底價的差價部分，一部分按相應(yīng)比例獎勵給承辦的采購員，逐筆清算兌現(xiàn)；另一部分按規(guī)定比例年終一次性獎勵給供應(yīng)科負(fù)責(zé)人。如果市場物價波動幅度大，底價由廠部決定調(diào)整。
不拘一格 在確定參加競購的備選供貨單位人選上，公司并不局限于某一固定的對象單位、單純地強調(diào)某一品牌，而是完全取決于產(chǎn)品的質(zhì)量和價格。因為：公司要采購的是產(chǎn)品而不是生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)，所以無論是國有企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、還是民營企業(yè)，只有產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價格、服務(wù)等經(jīng)過評審能夠滿足企業(yè)的要求，才可以人選參加競購。
對于同一種物資，每次人選的供應(yīng)單位也不是一成不變的，需要根據(jù)其已往實際供應(yīng)的過程情況，經(jīng)重新考核再決定本次是否人選。但在同等條件下，若已與企業(yè)簽過合同，且合同執(zhí)行情況較好，物資經(jīng)使用確實過關(guān)的，在下次競購時可優(yōu)先考慮。
形式靈活 在采購的形式上，公司采取競購與專購相結(jié)合的原則。凡物資競購招標(biāo)張榜公布后，在規(guī)定時間內(nèi)無人競購的物資，或者是違約及質(zhì)量問題影響生產(chǎn)的物資以及量少價低的常規(guī)物資，由供應(yīng)科負(fù)責(zé)專購，但專購價格不得高于公布的底價。物管辦按物資規(guī)格型號劃分物資類別后，在供應(yīng)科內(nèi)部的科室之間招標(biāo)競購，要求采購計劃必須完成、超價物資不許進(jìn)購。這樣既節(jié)省了競購費用，也保證了及時供應(yīng)。
泰星減速機股份有限公司在貨款的支付方式上，也有緩慢緊急之分。對緊缺物資的采購實行特供制，即現(xiàn)款現(xiàn)貨；對大宗物資的采購實行專供制，即貨到分期付款；對常規(guī)物資的采購實行隨行就市，隨要隨供。
成功之果
泰星減速機股份有限公司實行的物資采購“供應(yīng)公開招標(biāo)制”，“亮”化了采購過程，把所有物資采購過程中與企業(yè)利益相關(guān)問題擺在了明處，由企業(yè)員工共同監(jiān)督；在采購過程中，堅持按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，公平競爭，避免了不正當(dāng)交易的發(fā)生，堵塞了采購中的漏洞，顯著地提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。
收效明顯�！肮⿷�(yīng)公開招標(biāo)制”擠干了物資進(jìn)購時人為因素造成的“水分”，大大降低了生產(chǎn)成本。如2003年二季度，泰星減速機股份有限公司購進(jìn)物資的競購價值是8823萬元，公布的底價是8936萬元，實際競購價比底價減少113萬元，發(fā)放專項獎金13萬多元，產(chǎn)品總成本比上年同期下降了近O．7個百分點，企業(yè)凈增效益79．87萬元。
利己利他�！傲痢被傎徆_了物資供應(yīng)單位及競購底價，促使供貨單位在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、售后服務(wù)等方面相互競爭，既確保了企業(yè)的物資供應(yīng)，也間接地促進(jìn)了供貨方管理水平的提高。
廣為借鑒。公開帶來了公平、公開保障了公正，這一"亮"化的精髓消除了各種暗藏的私欲所產(chǎn)生的“尋租”行為．這一超前的制度設(shè)計與目前實行的政府采購招標(biāo)制不謀而合。
Ⅱ 質(zhì)量工資制
在所有對人進(jìn)行有效激勵的管理手段中，獎酬是一項最為直接、有效的激勵手段，也是被管理者們廣泛的采用的激勵手段之一。
雖然獎酬形式多種多樣，但在泰星減速機股份有限公司，獎酬一直以最基本的表達(dá)方式——“工資”、“獎金”擔(dān)負(fù)著最有效的激勵職能。并非是泰星減速機股份有限公司的決策者不愿接受其他形式，而是因為公司的董事長張國林早已將獎酬的功效掌握并運用得“游刃有余”。他認(rèn)為：實用和有效是衡量管理制度好壞的最佳標(biāo)準(zhǔn)，工資與獎金盡管形式古老，但激勵的著眼點卻非常豐富，只要設(shè)計出的制度得當(dāng)，功效會不同凡響。所以，在20世紀(jì)80年代末期，當(dāng)其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還在套用國有企業(yè)固定的個人分配制度時，他已在江蘇省泰興減速機廠率先提出了“質(zhì)量工資制”，巧妙地將員工的工資與產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)合起來，創(chuàng)造性地將企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)有機融為一體，取得了引人矚目的實施效果。1989年，江蘇省泰興減速機廠在廠長張國林的帶領(lǐng)下，推行了以創(chuàng)名牌產(chǎn)品為目標(biāo)的全面質(zhì)量管理，提出了“質(zhì)量就效益、質(zhì)量就是生命”的經(jīng)營理念。如何將全體員工的精力、能力、創(chuàng)新力都統(tǒng)一到“質(zhì)量、效益”上，是當(dāng)時急需企業(yè)必須解決的問題。張國林通過大量的調(diào)研活動，摸清了當(dāng)時員工們基本的需求所在，并探索出了管理心得：“在現(xiàn)階段，使員工得到其看雷的物質(zhì)上的滿足及一定程度的精神上的愉快是最實用目有效的激勵手段”。
于是，張國林對當(dāng)時處于生產(chǎn)一線的工人的工資制度進(jìn)行了大膽地改革：將原來以生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量為考核標(biāo)準(zhǔn)的。按件計酬工資制”，改為以所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量及質(zhì)量等級為考核標(biāo)準(zhǔn)的。按質(zhì)計酬工資制”，這一制度的實施，極大地提高了各丁序的零部件的加工質(zhì)量。在取得了顯著的成效后，迅速將其椎廣先后推廣到生產(chǎn)管理人員、質(zhì)量檢驗人員、后勤服務(wù)人員等全部員工的工資分配中，這就是“質(zhì)量等級品工資制”，簡稱“質(zhì)量工資制”。
考慮到公司各部門、各崗位的工作性質(zhì)不同公司根據(jù)各崗位的特點，分別建立了工人的“質(zhì)量工資制”、質(zhì)檢人員的。質(zhì)量工資制”、其他管理人員的“質(zhì)量工資制，，三種類型。
工人“質(zhì)量工資制”
工人是產(chǎn)品質(zhì)量的第一責(zé)任者，“質(zhì)量工資制”也正是由此展開的。用“產(chǎn)品數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)”來實現(xiàn)企業(yè)的高效率并對應(yīng)工人“多干活有多收入”的需求，用“不同質(zhì)量等級”來實現(xiàn)的高效益并對應(yīng)工人“干好活有高收入”的需求。將上述二者有機地結(jié)合起來，就達(dá)成了泰星減速機股份有限公司“質(zhì)量工資制”的激勵功效。 具體做法如下：對工人生產(chǎn)的產(chǎn)品，采用不同等級產(chǎn)品的工資單價分別計算其應(yīng)得的工資和獎金，即完全按產(chǎn)品的質(zhì)量來考核、計算和發(fā)放工人的工資，做到“上不封頂，下不保底”。
基數(shù)工資
所謂的基數(shù)工資，就是指工人每月最低工作任務(wù)基數(shù)下的工資。如企業(yè)規(guī)定車工每月以240個正品工時數(shù)為基數(shù)，其中優(yōu)等品工時數(shù)必須達(dá)100工時，一等品工時數(shù)必須達(dá)100工時，合格品工時數(shù)為40工時。達(dá)到優(yōu)等品、一等品、合格品工時基準(zhǔn)數(shù)時，按等級工時和事先核定的優(yōu)等品、一等品、合格品的工時工資單價，分別計算工資，并作為計算獎金的基數(shù)。
實際質(zhì)量等級工時統(tǒng)計 工人生產(chǎn)的產(chǎn)品全部需要經(jīng)過檢驗合格后方可向下工序轉(zhuǎn)移。工人生產(chǎn)的產(chǎn)品實行隨產(chǎn)隨檢，因特殊情況未能及時交檢的，由車間主任先驗收，再由檢驗人員補檢。通常情況下，一件(或批)產(chǎn)品生產(chǎn)出來后立即交由質(zhì)檢人員進(jìn)行檢驗。經(jīng)檢驗合格后，由質(zhì)檢人員開具檢驗記錄單，標(biāo)明所生產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)格、型號、所在工序、完成時間、交驗數(shù)量、質(zhì)量等級等，雙方簽字認(rèn)可。一天累計下來，工人自己就計算出當(dāng)天所生產(chǎn)的各等級產(chǎn)品的個數(shù)，按每件產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時計算出各等級產(chǎn)品的工時。
質(zhì)量等級工時單價的確定 企業(yè)每三年核定一次質(zhì)量等級工時單價。由全質(zhì)辦牽頭，會同廠內(nèi)其他職能部門，根據(jù)各崗位的勞動強度、設(shè)備操作難度以及勞動生產(chǎn)率等，按崗位工種分設(shè)備、分產(chǎn)品、分工序制定優(yōu)等品、一等品和合格品的工時工資單價。例如同是車工崗位生產(chǎn)同一產(chǎn)品，一個使用普通車床，一個是國外進(jìn)口的數(shù)控機床，因兩種設(shè)備的操作難度及生產(chǎn)效率不同，同樣是生產(chǎn) 一件優(yōu)等品，普通車床的工時工資單價為15元，數(shù)控機床的工商工資單價為10元。
質(zhì)量等級工資的計算 每天下班時，工人就可以根據(jù)自己生產(chǎn)的不同質(zhì)量等級工時和等級工資單價，計算出自己的應(yīng)得工資質(zhì)檢人員也每天都將當(dāng)天計算結(jié)果公布在車間的黑板報上。如某車工工人，一天下來生產(chǎn)齒輪5件，單件定額工時為2小時，經(jīng)檢驗優(yōu)等品3件、一等品1件、合格品1件，據(jù)此計算該工人一天的優(yōu)等品工時6小時、一等品工時2小時、合格品工時2小時，查對普通車床車工齒輪優(yōu)等品工資單價4元，一等品工資單價3元，合格品工資單價2．5元，下班時，該工人自己就可以計算出這一天的勞動付出將得到35元回報。 例外因素 如果生產(chǎn)中出現(xiàn)次品，在質(zhì)量等級工時統(tǒng)計時，按合格品的80％計算；若出現(xiàn)廢品，不計算工時，并按責(zé)任原因分別處理。若是因為原材料質(zhì)量問題，按合格品計算質(zhì)量等級工時；若非人為因素造成質(zhì)量問題，操作者按原材料費用的50％賠償，在工資中扣除。若是人為因素造成質(zhì)量問題，操作者按原材料費用的100％賠償在工資中扣除。若在下道工序或用戶使用中發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，經(jīng)質(zhì)量鑒定后，按工號追究操作者責(zé)任，比照處理。
分檔計獎
只有完成工時基準(zhǔn)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的工人才可參與獎金分配，若工人未能完成工時基準(zhǔn)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，只計算工資而不計算獎金。每月底，由車間總檢負(fù)責(zé)計算本單位獎金。首先，按每個工人月累計的質(zhì)量等級工時，計算質(zhì)量跳檔激勵獎。即以完成基數(shù)等級工時為基準(zhǔn)，按基準(zhǔn)等級品工時中各等級品工時構(gòu)成，由下一等級向上跳躍40個工時為一檔，每增加一檔，獎勵一定數(shù)額的獎金，獎勵數(shù)額也隨增檔數(shù)加大而加大。例增1檔，獎100元；增2檔，獎250元；增3檔，獎500元等，鼓勵在完成基數(shù)等級品工時的前提下，多生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)品。其次，以車間基數(shù)工資和質(zhì)量跳檔激勵獎之和為基數(shù)，在質(zhì)量合格率達(dá)98％以上時，根據(jù)該車間生產(chǎn)任務(wù)完成率的一定比例計提質(zhì)量生產(chǎn)獎。因質(zhì)量生產(chǎn)獎的計提基數(shù)中含有質(zhì)量等級因素，故質(zhì)量生產(chǎn)獎自然而然地向高等級工時傾斜。
泰星減速機股份有限公司管理者認(rèn)為，如果企業(yè)一味追求生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視產(chǎn)品質(zhì)量等級，不僅增加生產(chǎn)成本，減少利潤，而且影響企業(yè)產(chǎn)品形象；同樣，如果企業(yè)片面追求產(chǎn)品質(zhì)量，而未完成生產(chǎn)任務(wù)，甚至沒有達(dá)到盈虧平衡點的生產(chǎn)量，企業(yè)也無法維持下去。只有二者同時具備，保質(zhì)保量，企業(yè)才有利可圖。因此，企業(yè)也把這兩項指標(biāo)作為分配計獎的主要依據(jù)。
年底時，企業(yè)正常按全年質(zhì)量工資總額計發(fā)年終獎。即按年實發(fā)工資和獎金總額的一定比率，計算每名工人的年終獎金額。
工人“質(zhì)量工資制”的實行，讓工人切身體驗到了生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的實惠，提高了其對質(zhì)量管理的認(rèn)識，增強了學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性和主動性，產(chǎn)品質(zhì)量等級大幅度上升，優(yōu)等品率當(dāng)年即增加了15％。
質(zhì)檢人員“質(zhì)量工資制”
企業(yè)為突出質(zhì)量管理的重要性，實行了“三封閉”，即質(zhì)檢組織封閉、檢測過程封閉、質(zhì)量工資封閉，其中質(zhì)檢組織封閉是基礎(chǔ)。企業(yè)在質(zhì)檢人員的配備上獨具特色，一般在每個車間設(shè)置總檢一名，由總檢負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)本車間的全面質(zhì)量管理工作，下設(shè)主檢，主檢下設(shè)助檢�？倷z的崗位級別一般要高于車間主任，以突出產(chǎn)品質(zhì)量管理的重要性。在廠質(zhì)量管理有關(guān)文件中，明確規(guī)定質(zhì)量檢查人員有義務(wù)引導(dǎo)工人學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。若出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，質(zhì)檢人員有著不可推卸的責(zé)任。所以在工人“質(zhì)量工資制”推出不久，企業(yè)就實行了以質(zhì)檢人員為對象的“質(zhì)量工資制”。
在泰星減速機股份有限公司，質(zhì)檢人員對自己的工作重要性有著更深刻的認(rèn)識：“質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)檢人員是以企業(yè)質(zhì)量為天職的，所以質(zhì)量也就是質(zhì)檢人員的生命，沒有哪一個質(zhì)檢人員愿意拿自己的生命開玩笑!”在這種意識形態(tài)下，張國林將激勵點落在了對質(zhì)檢人員的“信任”上。所以，對質(zhì)檢人員實行的“質(zhì)量工資制”從根本上說是以全體質(zhì)檢人員都能恪盡職守、不會出現(xiàn)質(zhì)量問題為出發(fā)點的，即采取倒扣機制進(jìn)行工資制度設(shè)計。具體做法如下：
質(zhì)檢人員“質(zhì)量工資制”是以質(zhì)檢人員的基數(shù)工資為標(biāo)準(zhǔn)，分月按其考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況計算獎罰額，計算其實得工資額。
基數(shù)工資
基數(shù)工資是由企業(yè)統(tǒng)一按崗位不同分別制定的�；鶖�(shù)工資是由基本工資、責(zé)任考核工資兩部分構(gòu)成�；竟べY是按照質(zhì)檢人員原有技術(shù)或業(yè)務(wù)等級工資，加上工齡工資組成；考核工資根據(jù)其所承擔(dān)的崗位責(zé)任、完成任務(wù)情況確定，適當(dāng)考慮加班工作時間后確定�？己斯べY一般先假定質(zhì)檢人員能按崗位責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真履行其職責(zé)而按最高數(shù)額計算。在實際考核時不再具體區(qū)分基本工資和責(zé)任考核工資，而是兩者加在一起作為質(zhì)檢人員的工資基數(shù)。
計算獎罰額
質(zhì)檢人員主要是通過所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的三個指標(biāo)來考核其工作質(zhì)量、計算質(zhì)量工資的。
產(chǎn)品合格率 各單位產(chǎn)品合格率必須達(dá)到98%以上。若個別單位低于98％，按低于標(biāo)準(zhǔn)的比率和基數(shù)工資計算扣款額。產(chǎn)品質(zhì)量提高后，很少發(fā)生因產(chǎn)品質(zhì)量合格率不達(dá)標(biāo)而扣款，但產(chǎn)品合格率超過98％時企業(yè)也不再獎勵。
產(chǎn)品返修率 不同產(chǎn)品的返修率不同，企業(yè)按產(chǎn)品類別和工序分別規(guī)定產(chǎn)品返修率的最高比率。若產(chǎn)品返修率高于(低于)規(guī)定比率，按出廠總臺數(shù)與超支(節(jié)約)差異計算超支(節(jié)約)返修產(chǎn)品臺數(shù)，按單臺獎罰標(biāo)準(zhǔn)，計算獎罰金額。例如：一個總檢所在車間產(chǎn)品返修率標(biāo)準(zhǔn)為0．5％，某日發(fā)出500臺減速機，允許返修2•5臺。月底考核時，發(fā)現(xiàn)返修了13臺，超過10•5臺，按每臺扣150元計算，這個總檢當(dāng)月應(yīng)扣1575元。
生產(chǎn)任務(wù)完成率 生產(chǎn)任務(wù)完成率是考核質(zhì)檢人員工作量的指標(biāo)。每月按生產(chǎn)任務(wù)完成率與基數(shù)工資，直接計算生產(chǎn)任務(wù)獎懲額。若本月生產(chǎn)任務(wù)超額完成，按超率累進(jìn)的方式計算獎勵額，如企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)任務(wù)完成率每增1％，獎勵50元；超過5％的，每增l％，獎勵100元。例某車間生產(chǎn)任務(wù)當(dāng)月只完成了95％，總檢的基數(shù)工資為1000元，那么本月該車間總檢會因為車間生產(chǎn)任務(wù)未完成指標(biāo)扣罰50元工資。若車間當(dāng)月生產(chǎn)完成了108％，該總檢在不考慮其他因素的前提下，可獲獎550元。
其他因素
除上述三個主要指標(biāo)外，在工資計算時還結(jié)合目標(biāo)成本管理全面質(zhì)量管理等要求，重點選擇了物耗指標(biāo)和質(zhì)量事故予以考核。
一是由于產(chǎn)品不合格或其他原因造成消耗過大成本費用超支時，按超支金額由總檢和車間主任共同負(fù)擔(dān)；若由于產(chǎn)品合格率超過標(biāo)準(zhǔn)，相對節(jié)約的物耗，也按同比例獎給總檢和車間主任，此項獎懲不再細(xì)化到主檢和其他人員。
二是發(fā)生質(zhì)量事故時，經(jīng)過鑒定是生產(chǎn)者的責(zé)任，對質(zhì)檢人員一次扣罰產(chǎn)品(或零配件)原材料成本的50％；若是由于質(zhì)檢人員日常工作粗心大意而漏檢，按產(chǎn)品(或零配件)原材料成本的100%扣罰工資。對于重大的質(zhì)量事故，采用一事一議制，由分管副總經(jīng)理和區(qū)長根據(jù)質(zhì)量事故造成的損失，商議后決定一次罰款額。
質(zhì)量工資的計算
每月按各質(zhì)檢人員的基數(shù)工資，加減獎罰額，計算質(zhì)量工資實得額。質(zhì)量工資實得額=基數(shù)工資±產(chǎn)品質(zhì)量合格率獎罰額±產(chǎn)品返修率獎罰額±生產(chǎn)任務(wù)完成率獎罰額±物耗超降獎罰額一質(zhì)量事故罰款額。企業(yè)按實際計算的實得額發(fā)放質(zhì)量工資。若基數(shù)工資小于各項扣款額之和，致使實得額為負(fù)數(shù)，本人需按實際數(shù)將罰款交付全質(zhì)辦。
年終獎
每年年底，由區(qū)長依據(jù)各月度工資考核情況、生產(chǎn)任務(wù)完成情況、產(chǎn)品工藝復(fù)雜系數(shù)、承擔(dān)的責(zé)任等因素，對總檢、主檢、助檢的全年工作績效進(jìn)行綜合評價，并將評價結(jié)果報送董事長，由董事長決定每個質(zhì)檢人員的年終獎勵數(shù)額。年終獎勵數(shù)額在全廠內(nèi)公開。
質(zhì)檢人員實行“質(zhì)量工資制’’后，增加了質(zhì)檢人員的責(zé)任，特別是把質(zhì)檢人員的工資與生產(chǎn)工人的生產(chǎn)任務(wù)完成情況、產(chǎn)品質(zhì)量合格水平聯(lián)系在一起，明確質(zhì)檢人員并不單純的事后檢查產(chǎn)品質(zhì)量，更重要的是參與產(chǎn)品生產(chǎn)過程，及時排除生產(chǎn)中出現(xiàn)的質(zhì)量隱患，引導(dǎo)工人重視質(zhì)量，多生產(chǎn)高、精產(chǎn)品，實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)名牌戰(zhàn)略。
其他管理人員“質(zhì)量工資制”
“質(zhì)量工資制’’不僅局限于生產(chǎn)工人和質(zhì)檢人員，現(xiàn)已發(fā)展成為全員的“質(zhì)量工資制”，實行質(zhì)量一票否決，并與崗位經(jīng)濟責(zé)任制融為一體。包括供、產(chǎn)、銷、技術(shù)、物管、財務(wù)等管理人員在內(nèi)的，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)干部均采用倒扣機制，以產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量為硬性考核指標(biāo)計算每月工資，促使全體員工以質(zhì)量為前提，全面履行崗位經(jīng)濟責(zé)任制。
功效突出
實行“質(zhì)量工資制”，特別是采用分檔計獎的方式鼓勵員工實現(xiàn)大幅度的跳“檔”，既從滿足精神追求角度上來促進(jìn)員工加強技術(shù)、業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，通過成為“生產(chǎn)能手”、“質(zhì)量標(biāo)兵”等提高自身的素質(zhì)，又以高收入上滿足了員工對物質(zhì)財富的需求。進(jìn)而實現(xiàn)了生產(chǎn)過程和生產(chǎn)成果的最優(yōu)化，保證了泰星減速機股份有限公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
實行"質(zhì)量工資制"，職工收入是以生產(chǎn)出的高等級品數(shù)量為計算工資的依據(jù)，而不是一律以產(chǎn)品是否合格為標(biāo)準(zhǔn),是對傳統(tǒng)的“按勞計酬”分配制度的創(chuàng)新突破。特別是在管理人員中也采用“質(zhì)量工資制”，更具有現(xiàn)實意義，為整個社會分配制度的改革提供了有益的參考。
III 銷售買賣制
“三角債’’無論是對大型的國有企業(yè)還是對機制靈活的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都是“久治不愈’’的“頑癥”，在20世紀(jì)90年代，沒有哪一個企業(yè)不曾受過“三角債’’的困擾。連當(dāng)時國務(wù)院總理朱镕基都為此簽署下發(fā)中央紅頭文件、親自主持專項會議商討解決“債務(wù)鏈”問題。如果有人說他的企業(yè)不存在“三角債”拖欠，那么人們一定認(rèn)為不可思議，不是產(chǎn)生了錯覺就是發(fā)生了奇跡。的確，“泰星”公司董事長張國林在當(dāng)時就創(chuàng)造了這樣的奇跡，他以縝密的心思設(shè)計出“銷售買賣制’’并率先在“泰星”公司實行，獲得了巨大的成功。
20世紀(jì)90年代初，“泰星”公司在全國設(shè)立了100多個銷售辦事處，企業(yè)對其下達(dá)銷售任務(wù)量，代表企業(yè)在當(dāng)?shù)亻_展?fàn)I銷業(yè)務(wù)。辦事處與客戶簽訂銷售合同后，“泰星”公司直接從企業(yè)發(fā)貨給客戶，然后再由銷售人員向客戶催要貨款。由于當(dāng)時全社會的資金都比較緊張，客戶同樣也被它的客戶拖欠著貨款，大量的流動資金都沉淀在產(chǎn)品上，所以不能按時支付貨款給“泰星”公司。如此一來，造成“泰 星”公司的產(chǎn)品資金難以按期回籠。不得已催要貨款成為銷售人員的主要任務(wù)，甚至企業(yè)不得不派出其他人員專門清欠。 _
這種“大眾化”的傳統(tǒng)銷售方式，一方面造成銷售人員只注重承攬訂單簽合同、忽視貨款到賬，進(jìn)而使產(chǎn)品資金“回籠”慢、“回籠”率低，甚至有些應(yīng)收款變成了呆賬、死賬；另一方面?zhèn)�別銷售人員趁機鉆空子、挪用侵占貨款，致使所有的風(fēng)險都由企業(yè)承擔(dān)，形成了新形勢下的“大鍋飯”。
時任廠長的張國林，獨有心意地把“借”、“還，，理念講一步成功地引申、嫁接到銷售管理中，創(chuàng)設(shè)了“銷售買賣制”，有意識地把銷售員推向市場，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，變銷售員直接提貨為拿現(xiàn)金買貨，然后再到市場上銷售。
分類劃級 區(qū)別對待 所謂的分類劃級是指企業(yè)采用不同標(biāo)準(zhǔn)，分別對用戶、辦事處和銷售人員分類，對不同等級的用戶、辦事處和銷售人員采用不同的買賣政策。
用戶分檔
為了便于用戶的管理，企業(yè)根據(jù)用戶發(fā)展預(yù)測、規(guī)模宴力、需求量大小、資信等級等方面進(jìn)行綜合分檔，將一萬多個客戶分成一、二、三檔。對長期合作、大量采購、回款及時和有發(fā)展?jié)摿Φ睦峡蛻�、大客戶，定為第一檔客戶；對購貨間隔長、批量采購和直接使用產(chǎn)品的客戶，定為第二檔客戶；對零星購買、規(guī)模較小的企業(yè)、回款不及時或個體經(jīng)營戶，定為第三檔客戶。
分檔后，對不同檔次的客戶，采用不同的銷售方式。第一檔的客戶．因其采購量大，企業(yè)可批量生產(chǎn)，產(chǎn)品成本也相對較低，而且這些客戶經(jīng)濟實力較強，雖然資金回籠需要一定周期，但壞賬較少。對此檔客戶，一律實行貨款預(yù)付、優(yōu)先組織、貨到款清的策略。爭取到這部分客戶，企業(yè)將在市場上保持一定的占有率，只要保證此部分產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)即可達(dá)到盈虧點。第二檔的客戶，一般是批量購貨，大都有一定經(jīng)濟實力，對價格斤斤計較，盡管其資金回籠較快，但企業(yè)需要承擔(dān)一定風(fēng)險。對此檔客戶，一律實行預(yù)付定金、組織生產(chǎn)、憑款發(fā)貨。企業(yè)與這些客戶打交道最多，但因其在銷售總額中所占比重不大，企業(yè)獲利空間并不大，但此部分客戶的丟失，將是企業(yè)的損失。第三檔的客戶，因其比較分散，實力又較弱，貨款回籠慢，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險最大。對此檔用戶，一律現(xiàn)貨交易、現(xiàn)款現(xiàn)貨。當(dāng)企業(yè)有庫存或生產(chǎn)能力有剩余時，才給供貨。通過分檔分析，對不同檔次的用戶采用不同的供貨方式和收賬政策，就是要保證企業(yè)在利潤實現(xiàn)的同時，資金周轉(zhuǎn)順利。
辦事處分類
公司對各所屬辦事處按照近年來完成銷售任務(wù)、回籠貨款、發(fā)展用戶、合同質(zhì)量、地區(qū)特點及本地區(qū)市場占有率、總體素質(zhì)等方面的實績，劃分一、二、三類辦事處，并制定了不同的買賣制形式。例如企業(yè)把年銷售額1500萬元以上的辦事處劃歸第一類，把年銷售額800～1500萬元的辦事處劃歸第二類，年銷售額800萬元以下的辦事處劃歸第三類。分類時并不絕對以某一指標(biāo)為準(zhǔn)，而是綜合評價。例新成立的辦事處，盡管其銷售額只在500萬元，但為了 鼓勵其發(fā)展，給予一定的優(yōu)惠政策予以扶持，實際工作中可比照第一、二類辦事處處理。
對不同類別的辦事處，以辦事處為單位，采用不同的買賣形式。對一類辦事處，為鼓勵其進(jìn)行市場開拓，把精力投入到大客戶，集中優(yōu)勢爭取大訂單，企業(yè)采用按批次借貨還款大包干形式實行買賣制，即每批購貨事前按貨款30％交定金，70％作為借款向廠里購買，商品銷售價格由辦事處在企業(yè)規(guī)定的價格執(zhí)行，商品發(fā)出前貨款必須全部到賬。對二類辦事處，企業(yè)也采用按批次借貨還款大包干形式實行買賣制，但借款比例進(jìn)行調(diào)整，每批購貨事前按貨款50％交定金，50％作為借款向廠里購買，商品銷售價格由辦事處在企業(yè)規(guī)定的價格執(zhí)行，商品發(fā)出前貨款必須全部到賬。相對而言，二類辦事處資金的壓力較大，這樣就迫使其放棄一些小的訂單，積極爭取大用戶，并加緊收款，盡快升級。對三類辦事處和眾多零散銷售網(wǎng)點，實行按付款多少發(fā)貨、憑款提貨。對不經(jīng)過辦事處直接到廠的業(yè)務(wù)，不管采購量大小，一律實行買斷賣斷，一次結(jié)清。在生產(chǎn)供應(yīng)方面，企業(yè)也重點滿足一類辦事處，優(yōu)先發(fā)貨；對二類辦事處，實行適度發(fā)貨。 ．
辦事處分類，不同類別的辦事處在供貨、資金、地位、優(yōu)惠政策上享受不同的買賣待遇，并根據(jù)上年的實際完成情況予以調(diào)整，能上能下，鼓勵辦事處力爭在各項指標(biāo)有所突破，盡快升級。
銷售員分級
對全廠360多名銷售員按銷售能力、市場開拓能力、售后服務(wù)水平等采取面對面、背靠背逐一評估，實事求是地將銷售員劃定級別。對業(yè)務(wù)量大、借貨額多、貨款額多、貨款回籠快的，定為一級銷售員。對銷售量不大但貨款額較多、貨款回籠較快的，定為二級銷售員。對業(yè)務(wù)量小、貨款額也較少、貨款回籠有一定難度的，定為三級銷售員。
銷售員上崗以后，一律按其級別實行不同待遇和優(yōu)惠政策。銷售員與辦事處之間實行買賣制。一級銷售員，事前按貨款30％向辦事處交定金購貨，70％作為借款，給予一定的貨款運轉(zhuǎn)周期，并保證重點供貨；對二級銷售員，實行宏觀調(diào)控、微觀促動，每批購貨事前按貨款50％交定金，50％作為借款，做到供貨適度，促使急起直追爭先進(jìn)；對三級銷售員，實行憑錢提貨，逼至死地而后生。同時，對極少數(shù)信譽差的銷售員，用行政、法律的手段進(jìn)行處理，不放任自流，更不姑息遷就。
分類劃級，分別從企業(yè)、用戶、銷售員三個角度進(jìn)行細(xì)分，三者劃分標(biāo)準(zhǔn)各不相同，但相互銜接協(xié)調(diào)統(tǒng)一。一級銷售員多的辦事處，其類別也高，可以享受到更多的優(yōu)惠政策，個人獲利也大。而一類的辦事處，為保持其優(yōu)越的地位，追求一檔的用戶，企業(yè)銷售能力、市場占有率、獲利能力也隨之增強。對外辦事處和銷售人員是企業(yè)的一個組成部分，對內(nèi)卻是買賣關(guān)系，增加了銷售人員和辦事處的責(zé)任和風(fēng)險，實現(xiàn)了權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。
銷售買賣 堅定不移
“銷售買賣制”一出臺，職工一下子“炸了鍋”。有的同志認(rèn)為，生產(chǎn)形勢這樣好，再搞買賣制不必要；有的同志講，物資使用搞了借還制，銷售再搞買賣制，太苛刻；也有的職工想，銷售員本身就是“猴子”，這樣一放開，財大氣粗一走了之怎么辦?還有的人擔(dān)心， 有的減速機要賣幾萬甚至幾十萬元，哪來的本錢做買賣，搞不好恐怕要亂套。針對員工的種種疑慮，張國林信心十足，他認(rèn)為：實行銷售買賣制，就是要把銷售人員直接推到市場．促使他們盡快適應(yīng)市場經(jīng)濟新形勢，增強其責(zé)任意識和風(fēng)險意識。
統(tǒng)一思想
實行銷售買賣制后，銷售人員的責(zé)任和風(fēng)險加大，很多銷售人員產(chǎn)生了畏難情緒。廠長張國林親自掛帥．對實行銷售買賣制進(jìn)行總動員，并通過具體事例，進(jìn)行宣傳教育，穩(wěn)定了銷售隊伍，激發(fā)銷售人員知難而上的斗志。
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，把商品銷售出去，這只是第一步，銷售實現(xiàn)了利潤，使企業(yè)增加了血液——資金更關(guān)系到企業(yè)的生存。如果一個企業(yè)在賬面上獲得大量的利潤。在現(xiàn)實中沒有資金用于周轉(zhuǎn)，企業(yè)同樣面臨破產(chǎn)倒閉的危險。過去資金是否充足，只是財務(wù)的事，只要能按時發(fā)放工資就行。但嚴(yán)峻的現(xiàn)實，告訴“泰星”人，只有利潤是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。而資金的取得主要是靠自己的造血機能，資金來源于市場。銷售人員的任務(wù)不僅是把商品銷售出去，而且要把資金帶回企業(yè)。通過宣傳，使廣大銷售人員認(rèn)識到資金回籠的重要性和迫切性，轉(zhuǎn)變觀念。
實行銷售買賣制后的第一筆合同是由第一類的上海辦事處簽訂的，企業(yè)按有關(guān)規(guī)定在物資保障、供貨價格、服務(wù)配套等方面給予了相應(yīng)的優(yōu)惠政策，按獎勵辦法進(jìn)行激勵。通過上海辦事處的成功實踐，銷售人員感到企業(yè)是說真話，動真格，確信企業(yè)的政策不會變動，風(fēng)險與利益是相當(dāng)?shù)�，很多銷售員迅速行動，自籌資金，參與銷售買賣制。
企業(yè)承諾特殊問題特殊處理。對大宗業(yè)務(wù)可由廠長親自掛帥；若有疑難問題可交由主管部門協(xié)調(diào)解決；用戶服務(wù)小組保證4小時之內(nèi)有答復(fù)；對缺少啟動資金者，可先由廠內(nèi)的親戚朋友擔(dān)保，先借后還。特殊問題的解決，徹底打消銷售員的顧慮。
加強培訓(xùn)
為了讓銷售人員盡快適應(yīng)銷售買賣制，企業(yè)有組織、有計劃、有重點地集中營銷人員學(xué)習(xí)有關(guān)政策法規(guī)和專業(yè)知識。開設(shè)了法規(guī)常識課，聘請企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員專門講解，特別是對《合同法》、《公司法》、《經(jīng)濟法》作為重點內(nèi)容，細(xì)致學(xué)習(xí)，營銷人員經(jīng)考試合格后方可上崗。另外還組織了關(guān)于市場營銷、公共關(guān)系、成本計算、防范風(fēng)險等方面的系列講座。在理論學(xué)習(xí)的同時，鼓勵他們到生產(chǎn)第一線，參加實踐操作，熟悉產(chǎn)品性能、特點、用途、技術(shù)要領(lǐng)、生產(chǎn)過程和周期，學(xué)會安裝、調(diào)試和維修，掌握計算成本的方法。由管理干部具體進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，包括每筆業(yè)務(wù)從洽談、審批、簽訂、履行到售后服務(wù)等一系列實際操作方法，使?fàn)I銷人員專業(yè)知識和操作技能不斷提高，心里有了底，在外可以獨當(dāng)一面。
通過培訓(xùn)，銷售人員的素質(zhì)有了極大的提高，對實行銷售買賣制有了深刻的認(rèn)識，學(xué)習(xí)熱情與日俱增，主動爭取機會，多方了解新的形勢和新的技術(shù)，很多銷售員既是銷售員，又是技術(shù)員、服務(wù)員、核算員，為年輕的“市場專家”、“銷售工程師”、“公關(guān)先生”的成長打下了良好的基礎(chǔ)。
制度保障
與銷售買賣制相配套，企業(yè)相繼出臺了《銷售買賣制實施細(xì)則》、《銷售買賣制管理辦法》、《辦事處、銷售員獎勵辦法》三個指導(dǎo)性文件，闡明銷售買賣制實施的目標(biāo)、范圍、責(zé)任、具體程度、辦事處分類標(biāo)準(zhǔn)、銷售人員分級、各部門的配合、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎懲措施等，保障銷售買賣制的順利實施。另外，企業(yè)配套出臺了16條政策措施，涉及發(fā)貨管理、銷售合同的管理、業(yè)務(wù)費用的管理、銷售貨款結(jié)算的管理、信息的反饋、銷售價格的管理、后勤保障人員的管理、產(chǎn)品維修、銷售計劃管理等諸多方面，進(jìn)一步明確買賣制中各環(huán)節(jié)的具體責(zé)任和要求，規(guī)范相關(guān)人員的行為，解決銷售買賣制實施中存在的具體問題。
企業(yè)正是從實際出發(fā)，從制度上人手，通過初期的制度強制規(guī)范，久而久之，形成人們自覺的行動，在思想意識中牢固樹立起“一切為了市場”。各部門分工協(xié)作，各施其職，有條不紊，在實踐中實現(xiàn)“一切為了市場”，企業(yè)效益不斷提高的同時，資金流得到保證。
推行銷售買賣制，辦事處、銷售員成為企業(yè)產(chǎn)品的第一用戶，承擔(dān)從產(chǎn)品銷售價格到貨款回籠負(fù)全部責(zé)任，企業(yè)所承擔(dān)的壓力逐級傳遞到銷售人員和廣大職工，形成人人肩上有壓力，個個身上有風(fēng)險，辦事處和銷售員既有壓力，更有動力，全廠上下形成了不甘人后，力爭上游的生動局面。
“鐵”字當(dāng)頭 “假”戲真做
面對無情的市場，企業(yè)“鐵”字當(dāng)頭，排除干擾，不做“老好人”，始終堅持實事求是，確保獎有促動，罰有震動，增強員工的信心，真正把買賣制落到實處。
公司按月對辦事處、銷售員進(jìn)行考核。不同類別的辦事處按其銷售量、銷售額、資金回籠率等指標(biāo)完成情況確定當(dāng)月的獎罰額，并按銷售額計提其銷售業(yè)務(wù)費用。年終對每月考核結(jié)果匯總，綜合平衡后重新確定其類別。例某三類辦事處年終考核時，其銷售額達(dá)1800多萬元，貨款回籠率達(dá)100％，其他指標(biāo)均達(dá)到一級辦事處標(biāo)準(zhǔn)，除當(dāng)年按實際實現(xiàn)的業(yè)務(wù)量兌付獎金外，第二年這個辦事處實現(xiàn)了升級，購貨、供貨、結(jié)算等均按一級辦事處享受優(yōu)惠政策。
企業(yè)還對各銷售員按實績分級別進(jìn)行評比考核，重新劃定級別。對只完成銷售額而未完成資金回籠任務(wù)者，企業(yè)堅持誰經(jīng)手、誰負(fù)責(zé)、誰追回。對銷售買賣制實行前已經(jīng)發(fā)生的欠款，由原責(zé)任人在規(guī)定期限內(nèi)清理完畢，若在規(guī)定時間未能追回，按欠款額一律轉(zhuǎn)入個人往來賬；若是由企業(yè)清欠回來的，清理中發(fā)生的工資、差旅費及獎給清理者的分成部分，一律記入原責(zé)任人的往來賬。對實行銷售買賣制后新發(fā)生的往來款項到期不能回籠，一律由當(dāng)事人自己負(fù)責(zé)補齊。若個人的往來賬余額不足，差多少、借多少，借不到自己想辦法貸多少，決不允許拖欠，不留“后遺癥”。若是由企業(yè)負(fù)責(zé)清理的，不僅清理中發(fā)生的工資、差旅費及獎給清理者的分成部分一律記入原銷售員的往來賬，而且此間發(fā)生的利息費用也毫厘不差地記入個人往來賬。
由于企業(yè)嚴(yán)格按有關(guān)規(guī)定考核、定級，不搞“終身制”。級(類)別高，企業(yè)給予的優(yōu)惠政策也多，個人(辦事處)收入也大，極大地調(diào)動了銷售人員和辦事處的積極性，爭當(dāng)一級銷售員、一類辦事處已演變?yōu)榫唧w行動，企業(yè)銷售收入連年增長，資金的回籠率始終保持在100％。
“泰星公司”正是在張國林的領(lǐng)導(dǎo)下，在實踐中創(chuàng)造了銷售買賣制，緊緊把握了市場的脈搏，極大地調(diào)動了銷售人員的積極性，提高了銷售人員的競爭意識和風(fēng)險意識，增強了買賣的透明度；擴大了銷售覆蓋面，資金回籠加快，真正做到促銷增產(chǎn)，實現(xiàn)效益與資金雙豐收。
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